Lettische Medien sind für die Öffentlichkeit zugänglicher geworden, indem sie ihren Lesern einen Blick hinter die Kulissen gewähren.

Das Prinzip der offenen Redaktionen besteht darin den Nutzern zu zeigen, dass sie dort willkommen sind, dass ihre Meinungen zählt und dass Medien inzwischen greifbar und nichts Abstraktes mehr sind.

„Die Schranken zwischen den Redaktionen und der Gesellschaft zu durchbrechen, ist von tiefer Bedeutung: Ein festes Publikum, das sich den Medien, die es konsumiert, zugehörig fühlt, ist für alle Medien wichtig. Dieses Zusammenspiel kann verschiedene Formen annehmen: So kann die Transparenz erhöht werden, wenn die Nutzer die Redaktionen leibhaftig betreten und Teil der täglichen Routine werden können. Damit wird es leichter, stärkere persönliche Beziehungen aufzubauen”, sagt die lettische Medienexpertin Anda Rozukalne.

Sie ist davon überzeugt, dass Aufgeschlossenheit ein positiver Trend ist, der den Konsumenten das Gefühl gibt, ein ebenbürtiger Gesprächspartner zu sein. Die Beliebtheit der offenen Redaktionen wird außerdem durch die neuen Technologien unterstützt – Kommunikation ist schneller, sympathischer und einfacher.  „Natürlich handelt es sich hierbei auch um Marketing: Diese Beziehung lässt sich gut verkaufen. Emotionen, die ein Zugehörigkeitsgefühl hervorrufen, sind Teil einer jeden Beziehung und das ist gut so: Durch weniger Distanz gibt es mehr Kontrollmöglichkeiten, denn es darf keine Geheimnisse um die Arbeitsweisen der Journalisten und Redaktionsleitungen geben. Transparenz ist die neue Definition von Objektivität: Wenn wir wissen, wie eine Tätigkeit ausgeübt wird und auf welchen Methoden sie basiert, können wir beurteilen, wie fair und verantwortungsvoll der Prozess ist”, betont Rozukalne.

Mit Veranstaltungen wie beispielsweise Konzerte und Konferenzen bieten die  Medien inzwischen mehr als das tägliche Medienprodukt an. Die Erfolgsgeschichte der Wochenzeitschrift Ieva sei auf die enge Kooperation mit ihrem Publikum zurückzuführen, so Medienexpertin Rozukalne. Dank der Feriencamps von Ieva, wo es einen engen Austausch mit dem Publikum gebe, habe die Zeitschrift Erkenntnisse darüber gewonnen, was ihre Leserinnen bewegt.

Interessanterweise ist das Prinzip der offenen Redaktionen seit Jahren Teil der regionalen Presse. „Die Leute auf dem Land treffen sich jeden Tag, sie kennen einander. Überregionale und internationale Medien aber kennen Studien zufolge ihr Publikum am Allgemeinen kaum. Sie stellen Vermutungen darüber an, was die Gesellschaft von ihnen erwartet und sie erfüllen die Anforderungen ihrer Werbekunden. Das hat aber nichts mit der Realität zu tun”, so Rozukalne.

Die engen Beziehungen mit ihrem Publikum erhöhen das Verantwortungsbewusstsein der Medien: Wenn man eine Person kennt und weiß, was er oder sie denkt und fühlt, achtet man verstärkt auf die Qualität der Informationen und des Inhalts.

Radio zum Anfassen

Was die Zugänglichkeit der Redaktion betrifft, hat Radio 101 von allen lettischen Radiosendern bisher am meisten erreicht: Die gläsernen Räume befinden sich an einem öffentlich zugänglichen Ort und Passanten können von draußen sehen, was im Studio passiert. Des Weiteren können Sendungen live im Internet verfolgt werden.

„Als die Idee für das Radio geboren wurde, war von Anfang an ziemlich klar, dass sich die Redaktion im Stadtzentrum befinden musste, wo uns alle sehen können”, erzählt Zane Penez, Programmplanerin der Radio 101 Morgensendung.

„Das Radio 101-Modell stammt aus New York. Der Sender sieht sich aber nicht als lettischer Vorreiter in diesem Gebiet, denn es gab bereits einige Versuche einen offenen Senderaum in Lettland zu gestalten. Der Radiosender Rietumu radio war der erste. Etwas Ähnliches gab es im legendären Club Casablanca. Schließlich sollten wir die interessante TV3 Sendung Hakizaka nicht vergessen, die vier Mal täglich live aus einem  improvisierten Studio im Club Kalku varti berichtet. Sie haben ihre Sendeaktivitäten außerdem auf die Kalku Straße ausgeweitet, wo Passanten an den Sendungen mitwirken können. Trotzdem  ist Radio 101 der Radiosender, bei dem man am besten nachvollziehen kann, was in der Redaktion passiert. Natürlich kommt es durch den Standort von Radio 101 auch zu einigen komischen Situationen, aber das gehört zur täglichen Routine: das Leben, wie es sich wirklich in der Stadt abspielt.“

So haben einige junge Leute schon vor den Fenstern der Redaktion getanzt; einige Fußgänger sind auf der Suche nach einem Geschäft durch die falsche Tür gekommen. Aber auch die Journalisten haben schon einiges an Improvisationstalent bewiesen: Sie haben während einer Sendung gesehen, wie Olegs Znaroks, Trainer der lettischen Hockeynationalmannschaft, an der Redaktion vorbei gelaufen ist. Sie haben ihn in die Sendung eingeladen und ein Gespräch mit ihm geführt. Eine ähnliche Situation gab es mit den Fans des Hockeyteams Dinamo nach einem Spiel: „Wir haben die Jungs hereingebeten, mit ihnen gesprochen und ein paar Fotos gemacht”, erinnert sich Eduards. Zane Peneze ist der Meinung, dass dies eine Frage von Intuition und Erfahrung sei. “Wir waren auch sehr erfolgreich, als wir während einer Wahlnacht die Leute dazu ermutigt haben ihre Meinung zu äußern.“

Von den wenigen Zeitungen, die mit ihren Leser kommunizieren, ist die Tageszeitung Diena (Der Tag) die erfolgreichste: Aus der gedruckten Zeitung hat sich ein einer Nachrichtenagentur ähnliches Internetmedium mit Eilmeldungen, Videos und Live-Sendungen entwickelt, das zu einer ernstzunehmenden Konkurrenz für das Fernsehen geworden ist.

Zwar ist das vielversprechende Projekt Dienas viesistaba (Dienas Wohnzimmer) unterbrochen worden – ein Treffpunkt für Bürger im fünften Stock des Einkaufzentrums Galleria Riga, wo sie Zeitungen und Zeitschriften des Verlags Dienas mediji lesen, Kaffee trinken, mit Journalisten und Redakteuren reden und an öffentlichen Interviews und Diskussionen teilnehmen konnten – aber Chefredaktuer Guntis Bojars ist zuversichtlich, dass das Projekt in naher Zukunft fortgesetzt wird. „Dieses Experiment hat uns gezeigt, dass wir auf diese Weise arbeiten können. Weltweit suchen die Medien stets nach neuen Wegen, um ihren Lesern näher zu kommen. Das ist für alle Medien auch eine Frage des Geldes und wie sie ihr Publikum trotz hoher Konkurrenz an sich binden können. Sie müssen einzigartig und unterschiedlich sein. Dies ist eins der sensibelsten und beständigsten Probleme, mit dem sich alle Redaktionsleitungen befassen müssen.”

Die lettische Medien- und Public Relations-Forscherin und Journalistin Sandra Veinberga ist der Ansicht, dass in westlichen Ländern die Zeit der offenen Redaktionen bereits vorbei ist. „Ihr Höhepunkt war in den 90er Jahren, als öffentliche Podien ins Leben gerufen wurden, wo die Leser sich äußern konnten. Damit erhofften sich die Medien beliebter zu werden und ein größeres Publikum zu gewinnen. Irgendwann haben die meisten Medien aber damit aufgehört, weil es keine große Wirkung hatte.”

Heutzutage würden die Medien stattdessen Geschenke an ihr Publikum verteilen: „Sie organisieren Konzerte von beliebten Bands, bieten Bücher und Kinokarten an und verlosen Reisen und Tickets für andere Aktivitäten. Sie tun dies, weil sie Angst haben, ihr Publikum sonst zu verlieren“, so Veinberga.

Journalisten haben große Schwierigkeiten, professionell mit Kritik umzugehen: Weder wagen sie es in Redaktionskonferenzen, die Arbeit von Kollegen in Frage zu stellen – noch sind sie gewillt, Kritik von außen anzunehmen.

Zu diesem Ergebnis kommt die Kommunikationswissenschaftlerin Yael de Haan in ihrer Studie über Medienselbstkontrolle und journalistische Verantwortung in drei niederländischen Redaktionen.

Ausgangspunkt des Forschungsprojekts war die Beobachtung, dass Politiker und Öffentlichkeit auch in den Niederlanden seit Anfang der 90er Jahre vermehrt kritisch über die Rolle der Medien in der Gesellschaft zu diskutieren begannen. War die Debatte in den 90er Jahren noch eher von Medienstruktur- und Medienpolitikfragen geprägt, traten nach der Jahrtausendwende Themen der Medienverantwortung in den Vordergrund. Auslöser für eine intensive Auseinandersetzung war in den Niederlanden insbesondere der Aufstieg des umstrittenen Politikers Pim Fortuyn und seine Ermordung im Jahr 2002, für die Kritiker auch das von den Medien geschaffene Klima verantwortlich machten.

In den Folgejahren haben die von Yael de Haan im Rahmen einer Fallstudie untersuchten führenden niederländischen Medien – die Tageszeitung de Volkskrant sowie die Redaktionen NOS Nieuws beim öffentlichen und RTL Nieuws beim privaten Fernsehen – zahlreiche etablierte und innovative Instrumente der Media Accountability – Ombudsleute, Redaktionsblogs, Korrekturspalten, Dialogangebote per Social Media usw. – eingeführt. Doch welche Bedeutung haben sie in der redaktionellen Praxis? Dieser Frage geht de Haan in ihrer Studie nach. Methodologische Besonderheit: Im Rahmen von ethnographischen Studien hat sie jeweils drei Monate als teilnehmende Beobachterin in den Redaktionen verbringen und auf diese Weise untersuchen können, wie die Redakteure in den Medienhäusern in der täglichen Praxis mit den genannten Instrumenten umgehen.

Das Ergebnis ist ernüchternd: In den von de Haan untersuchten Redaktionen fehlt es an einer konstruktiven Kritikkultur, was wiederum einem konstruktiven Einsatz der Accountability-Instrumente im Wege steht. Oft waren Zeitprobleme, mitunter Management-Fehler daran schuld – so suchte die neue Ombudsfrau von NOS Nieuws vor allem den Kontakt zur Chefebene, in der Redaktion selbst ließ sie sich kaum blicken; vielfach blockierten aber auch die Journalisten selbst Prozesse der Selbstreflexion: Obwohl insbesondere die Chefredakteure von de Volkskrant und NOS Nieuws dezidiert für Medienverantwortung und Medienselbstreflexion eintreten und zahlreiche innovative Instrumente der Media Accountability in ihren Redaktionen eingeführt haben, gaben viele der von de Haan befragten Redakteure anonym zu, es nicht zu wagen, in Redaktionskonferenzen Kritik zu äußern.

Gibt es kritische Bemerkungen zu Beiträgen von Kollegen, werden diese eher in Flurgesprächen – und meist hinter dem Rücken der Betroffenen – geäußert, was einer konstruktiven und professionellen Verwertung der Kritik ebenfalls diametral im Wege steht. Aber nicht nur die ambivalente Kritikkultur in den Redaktionen verhindert einen konstruktiven Dialog über Medienverantwortung unter den Journalisten: Vielfach, so hat de Haan weiter beobachtet, legen Journalisten größten Wert auf ihre professionelle Autonomie und lehnen es rundweg ab, Kritik von außen anzunehmen.

Yael de Haan (2011): Between Professional Autonomy and Public Responsibility: accountability and responsiveness in Dutch media and journalism. Amsterdam.

Eine konvergente Redaktion für alle Kanäle, eine Online-Paywall, ein Leiter Geschäftsbereich NZZ – die NZZ-Redaktion muss sich schnell auf viele Veränderungen einstellen. Sie könnte aber mit dem neuen Onlinemodell zu einer Vorreiterin werden.

“Zusammenrottungen”, so hört man aus der NZZ-Redaktion, habe es Ende November gegeben, nachdem die Redaktion die interne Mitteilung des NZZ-Verwaltungsrates zur „Konvergenzstrategie” erhalten hatte: Auf den Gängen standen NZZ-Journalistinnen und -Journalisten zusammen und fragten sich, was damit konkret auf sie zukommen würde.

Fest stand lediglich, dass bei der NZZ laut Verwaltungsratsbeschluss „künftig konsequent auf eine konvergente Inhalteproduktion” gesetzt wird. Das bedeutet unter anderem, dass es nur noch eine Redaktion geben wird, die alle Kanäle – Print, Online und Mobile – versorgt. Sie soll, so Chefredaktor Spillmann gegenüber der Redaktion, künftig „medienkonvergente Informationsdienstleistungen” erbringen.

Diese Veränderung soll im ersten Quartal 2012 geschehen, dann soll auch nzz.ch neu und mit Bezahlschranke online sein. Peter Hogenkamp, Leiter Digitale Medien NZZ, meint, das komme ja nicht überraschend: „Seit ich im Amt bin, steht fest, dass wir eine Konvergenzstrategie fahren und eine Paywall einführen werden.” Der Verwaltungsrat habe diese Strategie im Mai beschlossen, jetzt sei lediglich noch einmal der Zeitplan bestätigt worden: „Der ist allerdings in der Tat immer noch sportlich; andere brauchen zwei Jahre für solche Projekte.”

Rund um die Uhr

In sportlichem Tempo wird nun etwa die Onlineredaktion der NZZ ausgebaut; acht Neue sollen dazukommen. Auch steht der Kraftakt bevor, die Schranken zwischen Online- und Printredaktion aufzuheben. Soweit die Redaktion weiss, ist zwar kein grosser Newsroom wie beim Blick geplant, doch faktisch soll eine einzige Redaktion fast rund um die Uhr alle Kanäle bedienen. Bloß ist vieles noch unklar: „In der NZZ ist die Verteilung der Dossiers auf einzelne Redaktoren sehr ausgeprägt. Wie soll einer, der ein Dossier betreut, das rund um die Uhr tun?”, fragen sich etwa Redaktoren.

Und vor allem: „Wer bestimmt, was online aufgeschaltet wird?” Denn im Netz wird ein Teil des NZZ-Angebots gratis zur Verfügung stehen, daran ändert auch die Einführung einer Bezahlschranke nichts. Laut Peter Hogenkamp
wird die Schranke eine sogenannte „Metered Paywall” sein; sie begrenzt, wie viel ein Nutzer gratis abrufen kann: „Will er innerhalb eines festgelegten Zeitraums, etwa eines Monats, mehr als die festgelegte Anzahl Artikel  abrufen, muss er sich zunächst registrieren. Zum Beispiel nach zehn oder 15 Artikeln, die Zahlen sind noch nicht festgelegt. Der zweite Schritt folgt, wenn er zum Beispiel insgesamt auf 20 Artikel kommt. Dann muss er ein Abonnement für einen bestimmten Zeitraum lösen. Wer bereits ein Print- oder E-Paper-Abonnement hat, ist davon ausgenommen.”

Vorbild dafür ist die New York Times, in der Schweiz kennt auch Le Temps diese Art von Paywall. Es ist der Versuch, einerseits so viel gratis anzubieten, dass möglichst viele Nutzerinnen und Nutzer die Site besuchen – denn es braucht Traffic für die Onlinewerbung. Andererseits sollen auch aus dem Nutzermarkt, also von den Leserinnen und Lesern, Einnahmen generiert werden, indem ein Teil des Angebots kostenpflichtig wird. Ein Spagat – doch die NZZ ist bei Weitem nicht das einzige Schweizer Medienhaus, das ihn versuchen will. Zum Beispiel sagte Christoph Bauer, CEO der AZ Medien, im Interview (EDITO+KLARTEXT 5/2011), sein Unternehmen denke über mögliche Bezahlmodelle im Bereich Region nach, in dem die Aargauer Zeitung eine „Marktposition mit einer gewissen Exklusivität” habe. Auch andere Medienhäuser werden das Paywall-Konzept der NZZ mit größter Aufmerksamkeit verfolgen.

Paywall macht Sinn

Dabei sollten sie der NZZ die Daumen drücken, findet Gabriele Siegert, Professorin für Medienökonomie und Medienmanagement an der Universität Zürich. „Um die Paywall kommen die Verlage auf lange Sicht nicht herum”, sagt sie, denn die Preise für Online werbung seien niedrig. Und so viel Werbung, dass man online ähnliche Erlöse erziele wie mit den Offline-Medien, könne man gar nicht auf eine Seite packen. Sonst vertreibe man die Nutzer. Man müsse also eine Art von Erlösmodell etablieren. Gleichzeitig sei es schwierig, das Paywall-Konzept durchzuhalten: „Denn für den Nutzer ist die vermeintlich gleiche Information oft nur einen Klick weiter gratis. Dennoch muss die NZZ ein Bezahlmodell einführen. Und wenn es bei der NZZ mit ihrem Qualitätscontent nicht klappt, wo sollte es denn sonst klappen?” Siegert sieht das Bezahlmodell als Teil des Gesamtkonzepts „Online-Erlösmodell”, das kompliziert sein wird: „Die Einkünfte aus dem Paywall-Konzept werden künftig ein Teil der Einnahmen von Medienhäusern sein müssen, ebenso wie die Einnahmen aus App- und E-Paper-Abos und aus der Werbung. So einfach wie das Offline-Erlösmodell – Erlöse aus dem Leser- und dem Werbemarkt – wird das Online-Erlösmodell nie sein können.”

Das NZZ-Paywall-Konzept bewertet Siegert positiv, die Etappierung der Bezahlung erscheint ihr „sinnvoll”: „Bisher waren die Onlineinhalte gratis, deshalb kann man die Nutzer nicht plötzlich auf ‚Entzug setzen’, sondern muss quasi ‚herunterdosieren’.” Auch die Bezahlstrategie mache Sinn: „Wenn man nicht bei jedem Bezug bezahlen, sondern nach einer bestimmten Schwelle ein Abo lösen muss, ist das sicher von Vorteil. Denn wenn man das Abo mal gelöst hat, tut es nicht mehr weh.” Wie viele Nutzerinnen und Nutzer des NZZ-Online-Angebots sich den „Schmerz” des Abolösens antun, wie viele nzz.ch überhaupt treu bleiben, wird sich 2012 zeigen. Die Befürchtung, dass die Nutzerzahlen bei der Einführung einer teilweisen Kostenpflicht sinken, hat bisher die meisten Verleger davor zurückschrecken lassen. „Es wird sicherlich den Fall geben, dass einzelne User das NZZ-Angebot wegen der Paywall weniger oder gar nicht mehr nutzen, aber das ist nur ein möglicher  Fall, der eintreten kann”, sagt Peter Hogenkamp. „Auf der anderen Seite werden wir viel mehr Content auf NZZ Online haben, weil ja nach und nach die gesamte heutige Printredaktion konvergent arbeiten wird. Daher wird das Angebot viel größer. Ich hoffe nicht, dass die Reichweite temporär zurückgeht, aber selbst wenn – ich gehe davon aus, dass sie mittelfristig steigt.”

Geht die Reichweite zurück, wirkt sich das auf den Werbemarkt aus. Dass nzz.ch nun in diesem Tempo und so grundlegend umgebaut werden soll, macht die Arbeit der NZZ-Werbemarktverantwortlichen nicht einfacher: Eigentlich sollten die Kunden jetzt für das Jahr 2012 buchen, gleichzeitig wissen sie nicht, was für ein Umfeld sie  dann erwartet. Das von der NZZ angeschlagene Tempo erstaunt auch intern. „Der Verwaltungsrat gibt Gas, die wollen das durchpowern”, wird auf der Redaktion gemutmaßt – und dass der Druck auf  Markus Spillmann entsprechend groß sei. Er ist, so hat der Verwaltungsrat entschieden, für das Konvergenzprojekt verantwortlich. Gleichzeitig ist er nun nur noch Leiter Publizistik und NZZ-Chefredaktor. Denn der NZZ-Verwaltungsrat hat entschieden, dass neu ein Leiter Geschäftsbereich NZZ eingesetzt werden soll. „Nochmals ein neuer Chef mit ein paar Sekretärinnen für den NZZ-Wasserkopf”, wird in der Redaktion gespottet.

Auch in Luzern und St. Gallen

Zusammen mit tagblatt.ch und luzernerzeitung.ch bildet nzz.ch im Onlinewerbemarkt das NZZ-Netz. „Wir sind damit kommerziell sehr zufrieden, liegen bei den Einnahmen über Budget, also gibt es keinen Grund, etwas an diesem Modell zu verändern”, sagt Peter Hogenkamp, Leiter Digitale Medien NZZ. Doch luzernerzeitung.ch und tagblatt.ch übernehmen aktuell Mantelinhalte von nzz.ch. „Es stellt sich, wenn wir bei der NZZ Online die Paywall einführen, die Frage, was dann in St. Gallen und Luzern geschieht”, sagt Hogenkamp. „Wir überlegen uns noch, wie wir hier vorgehen – möglich wäre, dass wir nur die agenturbasierten Artikel der NZZ weitergeben oder mit einem Agenturticker arbeiten.” Mittelfristig wolle man das Content-Management-System inklusive Paywall, das man für die NZZ entwickle, aber auch auf den regionalen Sites einsetzen: „Zürich ist quasi der Pilot, Luzern und
St. Gallen werden folgen.”

Erstveröffentlichung: EDITO +KLARTEXT Medienmagazin Nr. 6 /2011

www.edito-online.ch

Wenn Zeitungen nicht mehr erscheinen, wandelt sich der Beruf radikal – nicht nur zum Besseren.

Während mehrere Großverlage im deutschen Sprachraum, darunter Ringier und Springer, sich durch die Zusammenlegung mehrerer Redaktionen für die Online-Zukunft rüsten, haben in den USA bereits seit geraumer Zeit einige Zeitungs-Titel ihre Printausgabe eingestellt und erscheinen nur noch im Internet. Die Capital Times in Madison/Wisconsin gehört zu den Pionieren, die diesen Schritt gewagt haben, und sie hat jetzt Aussicht, als jene Zeitung in die Geschichte einzugehen, deren Transformationsprozess als erster umfassend erforscht wurde.

„Journalism as Process“ – die Studie verkündet bereits in ihrem Titel, worum es der Autorin Sue Robinson von der University of Wisconsin vor allem geht: Zu zeigen, wie in einer professionell erstellten Online-Zeitung traditionelle Grenzen und auch klar definierte Berufsrollen verschwimmen und Nachrichten nicht mehr als „fertiges Produkt“ präsentiert werden, sondern in einem permanenten Interaktionsprozess zwischen Journalisten und Publikum entstehen und fortgeschrieben werden.

Dabei schwinde die Trennung von Privat- und Berufsleben mehr und mehr, weil die Redakteure als „Netizens“ zwar nicht mehr notwendigerweise physisch in der Redaktion präsent seien, dafür aber sich tendenziell rund um die Uhr im Einsatz befänden (Journalism Monographs, Vol. 13, No.3, 2011). Allerdings hat die Studie ein Manko: Auf der Seite des aktiven Publikums, der „Citizen Journalists“, unterscheidet Robinson nicht zwischen „Normalbürgern“, die – aus was für Motiven auch immer – als Laien kommunizieren und solchen Teilnehmern, die als Kommunikationsprofis auf den Journalismus Einfluss nehmen.

So entsteht dann wohl ein zu rosarotes Bild von den Möglichkeiten des neuen „partizipativen Journalismus“. Immerhin: Ein Anfang ist gemacht. Aus der Ferne lässt sich auch die Zusammenarbeit zwischen einer kleinen amerikanischen Online-Regionalzeitung und einer der führenden „Schools of Journalism“ bei dieser Begleitforschungs-Studie als vorbildlich bezeichnen. Hierzulande warten wir dagegen noch auf wissenschaftliche Studien, die den Transformationsprozess in den Newsrooms und seine Folgen genauer unter die Lupe nehmen.

Erstveröffentlichung: Schweizer Journalist Nr. 12/2011 + 1/2012

Inwiefern beeinflusst Medienkonvergenz den Journalismus?

Diese Frage steht im Mittelpunkt des internationalen Workshops Media Convergence & Journalism, der am 21. und 22. Oktober an der Johannes Gutenberg-Universität Mainz stattfinden wird. Anmeldungen zum Workshop, der vom Forschungsschwerpunkt Medienkonvergenz in Kooperation mit dem EJO, dem Medienhaus Wien und der Schweizer Journalistenschule MAZ organisiert wird, nimmt Rahel Künkele (rkuenkel@students.uni-mainz.de) entgegen.

Zum Einladungsflyer

Der Medienwandel erfasst auch jene Redaktionen, welche über die Wissenschaft berichten. Können sie davon profitieren, wenn die Medien vermehrt ressortübergreifend arbeiten?

Derzeit werden drei Varianten erkennbar, wie große Medienhäuser auf die Konvergenz, auf das Zusammenfließen der Mediengattungen, reagieren: Im Extremfall werden, wie bei der SRG, einzelne Fernseh-, Radio- und Online-Redaktionen zusammengefasst. Ähnliches tun in Deutschland die Axel Springer AG, der Verlag Gruner und Jahr sowie die WAZ-Gruppe, welche ganze Zeitungs-, Zeitschriften- und Online-Redaktionen zusammenlegen.

Weniger weit gehen jene Häuser, die Mantelredaktionen auslagern, welche dann mehrere Zeitungstitel beliefern. – Der Kölner Verlag Neven DuMont arbeitet so mit der “Berliner Zeitung”, der “Frankfurter Rundschau”, dem “Kölner Stadtanzeiger” und der “Halleschen Zeitung”.

Unspektakulärer sind schließlich die Beispiele jener Medien, welche die Ressortmauern einreißen und flexiblere Teamstrukturen einführen. So entstehen – als Modelle für die künftige, konvergente Medienwelt – Newsrooms und Newsdesks, die mehrere Kanäle, zumindest aber Print und Online gemeinsam bedienen.

Größer, leistungsfähiger?

Was heißt das für den Wissenschaftsjournalismus? Im besten Fall entsteht durch Zusammenlegung ein größeres, leistungsfähigeres Ressort. Wahrscheinlicher werden indes einige feste Stellen wegrationalisiert, denn das ist ja Sinn und Zweck der Übung. Im ungünstigeren Fall werden sie eingespart, im günstigeren ausgelagert und durch flexibler einsetzbare freie Mitarbeiter ersetzt.

Ob Newsrooms eher eine Bedrohung oder eine Chance für den Wissenschaftsjournalismus sind, darüber streiten sich die Betroffenen vorerst noch. Es liegt nahe, anzunehmen, dass gerade die kleinen Ressorts im Umstrukturierungsprozess besonders gefährdet sind. Zum einen können sie wenig Hausmacht im internen Verteilungskampf aufbringen, zum anderen schlägt die Kürzung von ein oder zwei Stellen in einem kleinen Ressort ganz anders zu Buch als in einem großen.

Bei der SRG arbeiten die Mitarbeiter der Wissenschaftsredaktionen, die insgesamt 13 Fernsehredaktionsstellen sowie 9 Vollstellen im Radio umfassen, alle auch am Online-Angebot mit. Mit Blick auf die Konvergenz wird es aber wohl erst im Lauf dieses Jahres spannend. Da steht die Entscheidung an, ob die Radio- und die Fernseh-Wissenschaftsredaktionen fusionieren. Beim Sport wurde ein solcher Zusammenschluss bereits realisiert.

Bei den Qualitätszeitungen in der Schweiz sind die Wissenschaftsredaktionen geschrumpft: Bei der NZZ von 510 auf 390, beim “Tages-Anzeiger” von 560 auf 420 Stellenprozente. Beide Redaktionen befinden sich noch in einem Vorstadium der Konvergenz. Die Online-Berichterstattung läuft eher nebenher mit. Auch bei den beiden großen deutschen überregionalen Titeln, der “Frankfurter Allgemeinen Zeitung” und der “Süddeutschen Zeitung”, bilden Online- und Presseredaktionen noch Parallelwelten.

Die Wissenschaftsredaktion der “FAZ” ist binnen weniger Jahre von sechs auf drei Redaktoren geschrumpft, also halbiert worden. In der Online-Redaktion sitzt ein weiterer Wissenschaftsredaktor, der aber zugleich für das Feuilleton die Sachbücher betreut. Bei der “SZ” war der Aderlass nicht weniger heftig. Es sind derzeit sechs Redaktoren fest angestellt; vor eineinhalb Jahren waren es, so der Leiter der Wissenschaftsredaktion, Patrick Illinger, noch acht.

Besonders spannend ist es natürlich, zu sehen, wie sich der Wissenschaftsjournalismus in zusammengelegten Redaktionen entwickelt – also etwa bei Axel Springer, wo eine einzige Redaktion inzwischen für “Welt”, “Welt am Sonntag”, “Welt online”, “Welt kompakt”, “Welt HD App”, “Welt aktuell”, “Welt Mobil” sowie das Regionalblatt “Berliner Morgenpost” zuständig ist.

In der Wissenschaftsredaktion dieser Gruppe sind neun feste Redaktoren beschäftigt. Jeder von ihnen arbeitet für alle Titel, also auch für die Online-Angebote. Betriebsgeheimnis bleibt jedoch, wie viele Stellen bei der Zusammenlegung gekürzt wurden. Die Zahl der im Wissenschaftsressort arbeitenden Personen sei “aufgrund der sich veränderten Konstellation nicht vergleichbar mit Mitarbeiterzahlen aus früheren Jahren”, heißt es ausweichend im PR-Speak des Konzerns.

Um das Bild abzurunden, noch ein Blick zur Gratiszeitung “20 Minuten”: In deren schlanker Redaktion war natürlich weder ein Wissenschaftsressort noch ein eigener Publikationsplatz für Forschungsthemen vorgesehen – bis sich ein Sponsor fand. Zwei Stiftungen waren der Meinung, dem jungen Publikum dieser Zeitung müsse Wissenschaft nahegebracht werden, und spendierten dem hochrentablen Blatt eine entsprechende Rubrik – obschon “20 Minuten” erkennbar den übrigen Schweizer Pressemarkt bedrängt, einschließlich der hauseigenen Titel von Tamedia.

Folgen des Wettbewerbs

Wie Inhaltsanalysen zeigen, hat der Wissenschaftsjournalismus in den letzten Jahren in den etablierten “alten” Medien eine Blütezeit erlebt. Zu befürchten ist indes, dass sich dieses Publikum als Folge der Medienkonvergenz spaltet. Der kleinere Teil der wirklich Wissenschaftsinteressierten wird, entsprechende Zahlungsbereitschaft vorausgesetzt, besser denn je informiert werden. Darauf deuten nicht zuletzt die erstaunlich stabilen Auflagen der Wissenschaftsmagazine hin.

Am Großteil des Publikums wird künftige Wissenschaftsberichterstattung aber wohl eher vorbeizielen. Weil die Informationsflut im Internet so unüberschaubar ist, entwertet der Überfluss die einzelne Nachricht. Ob sich die hohe Bereitschaft, für Print-Wissenschaftsjournalismus zu zahlen, in die konvergierende Web-2.0-Welt hinüberretten lässt, “wissen wir noch nicht”, konstatiert denn auch der Chefredaktor von “Bild der Wissenschaft”, Wolfgang Hess.

Mit der Ressortgrenze fällt vielerorts auch der Schonraum, der gesicherte eigene Publikationsplatz. Das kann eine Chance sein zu mehr Zusammenarbeit. Durch Konvergenzprozesse wird der Trend absehbar verstärkt, dass aus Wissenschaftsjournalismus Wissenschaftsjournalismus wird: Medien berichten dann seltener über einzelne Forschungsprojekte, ziehen aber dafür öfters das Fachwissen von Wissenschaftern heran, um tagesaktuelle Fragen zu klären. Das journalistische Handeln, so der Medienforscher Markus Lehmkuhl von der FU Berlin, werde dann weniger von den Erwartungen der Wissenschafter als von der Konkurrenz um Publika bestimmt.

“Das alte System ist kaputt”

Damit einhergehend verändern sich aber auch die Arbeitsbedingungen für Wissenschaftsjournalisten drastisch: “Das alte System ist kaputt. Und das neue parasitiert unseren Arbeitsalltag”, so klagt der Leiter des Wissenschaftsressorts der “FAZ”, Joachim Müller-Jung, im Fachmagazin “Wissenschafts- und Medizinjournalist”: “Nehmen wir die Blattplanung im Wochenrhythmus. Wissenschaft in der Wochenbeilage hat etwas Abgeschlossenes, Ghettohaftes gelegentlich, auch etwas Abgestandenes, zugegeben. Aber das hat uns auch Luft gelassen zum Durchatmen, zum Überdenken. Im Cyberraum jagt ein Thema das nächste.”

Dass die Redaktionsarbeit hektischer wird, dazu tragen auch die Universitäten und Forschungseinrichtungen ihr Scherflein bei. Allesamt haben sie entdeckt, wie wichtig für sie öffentliche Aufmerksamkeit ist, und so füttern sie die Redaktionen mit Material. Ihre Kommunikationsabteilungen sind inzwischen personell meist besser ausstaffiert als die korrespondierenden Wissenschaftsredaktionen.

Die Forschungsstätten suchen aber auch an den Redaktionen vorbei direkten Kontakt zu ihren Zielgruppen und machen so dem Wissenschaftsjournalismus Konkurrenz. Für Petra Giegerich, die Leiterin der Pressestelle an der Universität Mainz, wird das Internet “zum zentralen Trägermedium – von Text, Bild und Video”. Anne Hardy-Vennen, Referentin für Wissenschaftskommunikation an der Universität Frankfurt, bestätigt, die direkte Kommunikation mit Zielgruppen sei “letztlich lohnender und befriedigender”. Im Filter der Medien blieben “viele Themen hängen, und es ist schade um die vergeblich investierte Arbeit”.

Viele Journalisten merken noch kaum, wie dramatisch Public Relations ihren Arbeitsalltag beeinflussen. Der Wissenschafts-Ressortchef der “FAZ” ist da realistisch: “Schluss ist mit den sorgfältigen Recherchen in den wissenschaftlichen Journalen”, so Müller-Jung. “Was einem beim stakkatohaften Scannen durch die virtuelle Realität der Online-Magazine und die massenweisen elektronischen Pressepakete auffällt, wird nicht mehr selektiert, sorgfältig markiert und kopiert.”

Papierflut

Und weiter meint Müller-Jung: “Was heute interessant genug daherkommt, und das ist immer mehr, wird rücksichtslos ausgedruckt. Adieu, papierloses Büro. Die gedruckten Journale türmen sich dafür unberührt auf dem Schreibtisch und auf diversen Ablagen. Wie Trutzburgen des Papierzeitalters stehen sie da, die vielen Haufen Wissenschafts- und Medizinmagazine. Gut zwanzig Ausgaben kommen jede Woche neu an, sie landen mit den allerbesten Absichten obendrauf, eine nach der anderen.”

Müller-Jung beschreibt allerdings den Alltag einer der bestausgestatteten deutschen Wissenschaftsredaktionen. Andere hängen noch mehr am Tropf der Öffentlichkeitsarbeit. Die überraschende Zwischenbilanz: In der Wissenschaftskommunikation ist ein Konvergenzprozess besonders weit fortgeschritten, den wir bisher gar nicht als solchen wahrgenommen haben – die Konvergenz von Wissenschafts-PR und Wissenschaftsjournalismus, wobei klar die PR die Oberhand gewinnen dürften.

Erstveröffentlichung: NZZ vom 31. Mai 2011

Medienberater Andy Kaltenbrunner über die eierlegende Wollmilchsau, “Content-Maschinisten”, crossmediale Strategien in der Krise und strukturkonservative Journalisten.

“In der Krise wird Cossmedialität von Medienmanagern oft als eine Chance gesehen, gleich auch Geld einzusparen” meint Medienberater Andy Kaltenbrunner. “Wer den integrierten Newsroom nur einführt, um Mitarbeiter zu kündigen und die anderen dafür umso mehr als ‘Content-Maschinisten’ auszubeuten, wird Schiffbruch erleiden”. Bei welchen Zeitungen in Österreich er die Möglichkeit und Bereitschaft für einen integrierten Newsroom sieht und was Journalisten davon haben, erzählt er im derStandard.at-Interview.

derStandard.at: Hat die Krise Auswirkungen auf crossmediale Strategien und die Debatte um integrierte Newsrooms? Treibt sie diese Diskussion eher voran oder bremst die Krise diese Entwicklung?

Kaltenbrunner: Die Krise treibt die Entwicklung sehr häufig falsch voran. Crossmedialität – also die Ausschöpfung von Möglichkeiten, mit dem Publikum auf mehreren Kanälen zu kommunizieren – wird von Medienmanagern oft als eine Chance gesehen, gleich auch Geld einzusparen.

Wer aber den integrierten Newsroom nur einführt, um Mitarbeiter zu kündigen und die anderen dafür umso mehr als “Content-Maschinisten” auszubeuten, wird Schiffbruch erleiden. Weil die Qualität leidet, weil Journalisten das dann logisch nicht als Chance, sondern als Rückschritt erleben und weil das schlechter bediente Publikum, egal ob Print oder Web, TV oder Radio abwandert. Eine vernünftige crossmediale Strategie ist in Wirklichkeit ein Investment. Natürlich in die Technologie, in die Infrastruktur, in erster Linie aber in Personal und Qualität.

Sehen Sie diese Entwicklung in Österreich?

Hier wird überhaupt noch recht wenig in integrierte Newsrooms investiert. Es wird zwar viel darüber geredet, echte Crossmedialität passiert aber noch sehr selten. Eine ganz wesentliche Voraussetzung dafür ist im Journalismus, wie arbeitsrechtliche Regeln ausschauen. Wir haben es mit höchst unterschiedlichen Vertragssituationen zu tun, das erschwert das Zusammenwachsen.

Ein Beispiel: In Spaniens El Mundo, wo heute 800 Journalisten in einem gemeinsamen Newsroom systematisch für Print und auch Online arbeiten, wurde zuvor viele Monate lang über die neuen, gemeinsamen Tarifverträge geredet, damit es nicht mehrere Klassen von Journalisten im selben Haus gibt. Ob in Europas Norden oder Süden: ein gemeinsamer Journalismus-Tarifvertrag wird in allen Häusern mit mehrmedialem Anspruch als Voraussetzung gesehen. Da wird es in Österreich spannend sein, ob und wie sich Zeitungsverleger und Journalistengewerkschaft bei ihren aktuellen Gesprächen näher kommen.

Ein integrierter Newsroom kann nur dann funktionieren, wenn Online- und Printjournalisten finanziell und rechtlich gleichgestellt sind?

Die Zielvorstellung muss sein, dass es diese Unterscheidung zwischen Online, Print, TV, Radio gar nicht mehr gibt. Der Journalist und die Journalistin sagen: ich habe eine publizistische Idee, danach ein spannendes Rechercheergebnis und professionelle Qualitäten: der Abspiel-Kanal ist mir dann völlig egal. Die Plattformen ergänzen einander ja. Natürlich kann und wird es weiter Experten für bestimmte Formen und Ressorts geben.

Aber die Zukunft lässt sich nicht mehr darauf aufbauen, dass man die nächsten 20 Jahre bis zur Pension Kulturkritiken als Zweispalter verfassen wird. Oder täglich 1 Minute 30 für ein TV-Nachrichtenformat. Auch die ausschließliche Perspektive als Experte an der Web-Cam wäre etwa so kurz wie es die des gesuchten HTML-Programmierers in der Online-Redaktion war. Jeder sollte alles probiert haben, strategisch stets mitdenken und sich auf seine Qualitäten als Journalist konzentrieren können. Das heißt perspektivisch auch: der selbe Basisvertrag muss für alle gelten.

Es passiert uns Online-Redakteuren – wenn auch mittlerweile seltener, dass wir bei Interviewanfragen gefragt werden, ob der Text auch in der Printausgabe des STANDARD erscheint. Das heißt, die Wertigkeit von Print wird manchmal noch immer höher eingeschätzt als jene von Online?

Bei den heute 20- bis 30-Jährigen ist das sicher nicht mehr so. Manch 60-Jähriger Politiker oder Manager lässt sich auch von Marktdaten noch nicht überzeugen, dass ein Interview Online oft viel mehr gelesen wird als nur die Printausgabe und dass Online jedenfalls viel diskursfähiger und schneller in Umlauf ist.

Die größten Traditionalisten diesbezüglich sitzen aber in den Redaktionen selbst. Altgediente Journalisten in traditionellen Medien sind vom Selbstverständnis besonders gerne Kritiker des politischen, wirtschaftlichem, gesellschaftlichen Systems. Nach unseren Studien für den “Journalisten-Report” sind sie das in Österreich sogar noch deutlich mehr als etwa in Deutschland oder der Schweiz und fordern dann gerne einmal Modernisierung und Reformen. Aber Journalisten sind in eigener Sache keineswegs Avantgarde, sondern sehr strukturkonservativ. Das ist natürlich eine Behinderung.

Was haben eigentlich Journalisten von einem gemeinsamen Newsroom, warum sollen zum Beispiel Print- und Online-Journalisten enger zusammenarbeiten?

Mehr Spaß, mehr Möglichkeiten, mehr Publikum – und damit vielleicht eine Zukunft. Wenn wir davon ausgehen, dass Journalisten nicht grundsätzlich geniale Autisten sind, sondern das Ziel haben, gemeinsame mit großer Professionalität ein möglichst breites Publikum zu erreichen, dann muss es für sie spannend sein, möglichst viele Kanäle zu bespielen, Geschichten in neuen Dramaturgien zu erzählen, ihr Publikum stärker einzubinden.

Wie passt das damit zusammen, dass Journalisten, die crossmedial arbeiten, unzufriedener mit ihrer Arbeitssituation sind? Das ist ein Ergebnis Ihrer Newsroom-Studie.

Weil eben die Geschäftsführungen derzeit meist wollen, dass Journalisten, die crossmedial tätig sind, halt einfach mehr arbeiten. Dieses Konzept der “eierlegenden Wollmilchsau” geistert noch in den Köpfen vieler Medienmacher herum, es funktioniert aber nicht und sorgt dann für Unzufriedenheit und schlechtere Qualität auf allen Kanälen.

Das liegt auch daran, dass die Managements selbst keine konvergenten Wertschöpfungsketten ernsthaft entwickeln – es fehlt die Erfahrung. Ein Geschäftsführer, der zehn oder zwanzig Jahre nur im Printbereich tätig war, kennt sich meist in anderen Medienfeldern kaum aus. Viele tun sich schwer damit, was es heißt, die Bereiche gemeinsam zu denken und zu entwickeln. Nochmal: Wenn Crossmedial nur heißt, überall kürzen ohne Konzept, dann reagieren natürlich auch die überforderten Journalisten sauer.

Das heißt bisherige Modelle der Zusammenarbeit sind eher zufällig und anlassbezogen?

Ja, es wird sehr oft nach dem Trial- und Error-Prinzip gehandelt, oft auch zu technologielastig. Welches CMS verwendet wird ist zwar wichtig. Wo, welche Monitore im Newsroom stehen auch relevant. Aber entscheidend ist das gemeinsame Medien- und Journalismusverständnis. Erst danach gilt es, sich über Technologie oder Architektur von Newsrooms Gedanken zu machen.

In Ihrer Studie haben Sie drei Modelle charakterisiert: Volle Integration, crossmediales Arbeiten, isolierte Plattformen, aber Koordination. – Welches wird sich durchsetzen?

Es gibt nicht ein idealtypisches Modell für alle. Es muss zuerst ein hohes Maß an Konvergenzwissen innerhalb des Verlages geben, erst dann können Entscheidungen getroffen werden, welche Kooperationsmaßnahmen sinnvoll sind. Es geht also darum, die richtigen Fragen zu stellen, intern mit vielen zu diskutieren und die Ziele auch festzuschreiben und als Management letztlich den Redaktionen ganz offen zu kommunizieren. Eine Entscheidung kann aber durchaus sein, dass ein integrierter Newsroom nicht das Ziel ist. Aber das ist dann wohl begründet, ökonomisch und publizistisch erläutert.

Wie sehen Sie hier als Außenstehender die Situation für derStandard.at und den STANDARD?

Ein Teil des Erfolgs von derStandard.at ist es, dass er nicht Bestandteil des Printgeschäfts war. Das hat einer jungen und engagierten Mannschaft frühzeitig die Chance gegeben, zu Selbstbewusstsein auf Augenhöhe wachsen. In der Reichweite überflügelt Online ja Print systematisch. Das wäre nicht der Fall gewesen, wenn das Onlineteam enger an das Printgeschehen gebunden und – wie bei anderen Verlagen – sozusagen Hilfsbüttel der traditionellen Printredaktion gewesen wäre.

Auch Spiegel Online hat sich in Deutschland so autonom entwickeln können und sich unabhängig von der Printredaktion eine eigene Identität aufgebaut. Aber die internationale Erfahrung zeigt, dass die strikte Trennung bei solchen Marken auf Dauer nicht gehen wird. Es reicht nicht mehr, einander in Konferenzen zu sehen und zu hören, was die jeweils anderen so planen. An viel mehr Crossmedialität führt kein Weg vorbei. Ob man dann die Redaktionen vollständig integriert oder welche andere Formen der Zusammenarbeit auf verschiedenen Ebenen der Nachrichtenaggregation, -produktion und -distribution gewählt wird, muss aber systematisch analysiert und entschieden werden.

Nehmen User von außen diese Entwicklung wahr?

Sie soll gar nicht nach außen sichtbar sein. Es geht letztendlich um eine Medienmarke, auch wenn es sich um unterschiedliches Publikum handelt. Es gibt da ja meist gar keine so große Überschneidung zwischen Print und Online. Ob in England oder Spanien: Die vielzitierte Kannibalisierung von Print und Online hat es schon deswegen nie gegeben. Wenn derStandard.at am Ende eine Artikels heute noch darauf hinweist, dass es sich um einen Printartikel handelt, ist das eher ein rührendes Relikt, aber dem User vollkommen egal. Was bei journalistischen Formaten zählt, ist dann einzig die publizistische Qualität der jeweiligen Plattform.

Es ist vielleicht für Journalisten wichtig, dass die Quelle ausgewiesen wird.

Das mag schon sein, aber da hinken Journalisten in ihren Eitelkeiten dann eben dem Publikum hinterher. Ich behaupte, dass DER STANDARD zum Beispiel bei der Media-Analyse in hohem Ausmaß davon profitiert, dass es einen so starken Online-Auftritt gibt. Für das Publikum ist es längst egal – und auch in Befragungen kaum noch unterscheidbar – ob er die Angebote einer Medienmarke digital oder analog wahrnimmt. Die stärkere Bindung entsteht dann allenfalls ja sogar über die Interaktionen im Web. Die Leser und User denken und agieren längst in ihrer Mehrheit konvergent und holen sich das für sie inhaltlich und formal Beste, wo es das schnell verfügbar gibt. Viele Journalisten hinken hinterher und beharren auf inhaltsleer gewordene Traditionen und Formalismen.

Bei welchen Zeitungen in Österreich sehen Sie am ehesten die Möglichkeit beziehungsweise die Bereitschaft für einen integrierten Newsroom? 

Eine deutlich stärkere Integration der Print- und Online-Redaktionen scheint in Österreich überregional für STANDARD und “Presse” logisch. Beim STANDARD, weil er aus seinen günstigen Voraussetzungen jetzt noch mehr machen kann und muss. Für die “Presse”, weil sie, nachdem jahrelang viel zu wenig in die digitalen Aktivitäten investiert wurde, ein mutiges Konvergenz-Konzept eine zentrale Strategie beim Aufholmanöver sein kann.

Das digitale Unterhaltungs-Konzept der “Kronen Zeitung” dagegen braucht wohl tatsächlich keinen gemeinsamen Newsroom mit dem althergebrachten Printprodukt. Da geht es ja auch nicht ernsthaft um News. Recht weit in der crossmedialen Kooperation scheint wegen seines speziellen, web-affinen Zielpublikums das kleine “WirtschaftsBlatt”. Alle starken, österreichischen Regionalzeitungen, werden außerdem, um ihre Platzhirschenrollen absichern zu können, um offensive integrierte Newsroom-Strategien nicht herumkommen.

Crossmediale Strategien fordern nicht nur innerhalb der Geschäftsführung, sondern auch bei den Journalisten Wissen und Weiterbildung. Wie ist die Situation hier in Österreich?

In den Medienhäusern gibt es generell sehr wenig Weiterbildung, es gibt keine Reflexionsräume für die Betroffenen. Der kleinteilige österreichische Markt führt dazu, dass es weder in den Unternehmen selbst, noch branchenübergreifend ausreichend und kontinuierliches Angebot gibt. Wer aber einen integrierten Newsroom einführen will, ohne fünf bis zehn Prozent seines Budgets für Weiterbildung , Change Management und Personalentwicklung vorzusehen, wird scheitern.

Zynisch und dumm zugleich sind Unternehmensstrategien, wo routinierte, aber nach 20 Redaktionsjahren teuer gewordene Mitarbeiter ausgeschieden werden, wenn sie einem mehrmedialen Redaktionsbetrieb nicht gewachsen scheinen – für den sie aber nie vorbereitet wurden. Dieser Rotations-Prozess beginnt gerade. Wer aber als Unternehmen kontinuierliche Qualifikationsmaßnahmen nicht auf der Rechnung hat und auf gewachsene Erfahrung verzichtet, wird später doppelt soviel für Qualitätsprodukte investieren müssen.

In Dänemark machen 70 bis 80 Prozent der Journalisten jährlich eine einwöchige Weiterbildung, das Budget dafür ist dort auch im Kollektivvertrag fix vorgesehen. Hierzulande kann man zwar in den Karriere-Supplements der Zeitungen lesen, wie wichtig Life long learning, Coaching, Supervision, Führungstraining, etc. ist – aber diese Seiten werden wohl in den Managements und den Redaktionen noch zu selten gelesen.

Studie zu multimedialen Redaktionen
Folgt man vollmundigen Deklarationen auf Medienkongressen, aber auch den Zielvorgaben von Spitzenmanagern der Medienindustrie, so verwandeln sich derzeit in den USA und anderswo herkömmliche Zeitungsredaktionen in «integrierte Newsrooms», die «multimediale Plattformen» bedienen und dort neben klassischen Texten auch Audio- und Video-Inhalte anbieten.

Ein Überblick über neue Organisationsformen
Die Begriffe „Newsroom“ und „Newsdesk“ stehen für einen tief greifenden Wandel der Redaktionsorganisation.

Etwa die Hälfte der Zeitungsredaktionen in Deutschland hat auf die neuen redaktionellen Strukturen und Workflows umgestellt (vgl. Landtag NRW 2006: 57; Meier 2006). Zudem arbeiten Nachrichtenagenturen wie dpa, APA oder epd mit neuen Newsroom-Konzepten. Auch Rundfunkanstalten – wie zum Beispiel der Bayerische Rundfunk oder die Tagesschau beim NDR – experimentieren mit Newsroom- und Newsdesk-Ideen für eine bessere Vernetzung von Online, Radio, Fernsehen und mobiler Kommunikation.

Für manche sind die neuen Konzepte Heilsbringer, für manche ein Schreckgespenst. Euphoriker – insbesondere innovative Chefredakteure – versprechen sich durch neue redaktionelle Strukturen eine höhere journalistische Qualität, weil dadurch komplexe Themen ressortübergreifend bearbeitet, Abläufe und Themenplanung professionalisiert oder weil in crossmedialen Redaktionen mehrere Plattformen bedient und dadurch die Reichweiten erhöht werden können. Skeptiker beklagen dagegen, dass der Arbeitsdruck auf Redakteure (erneut) wächst, oder sie befürchten einen Verlust regionaler Medienvielfalt.

1. Innovationsfähigkeit von Redaktionen

Schwierig an der Debatte ist schon alleine die Tatsache, dass es viele im Detail unterschiedliche Newsdesk-Modelle gibt – obwohl es im Kern überall um ressort- und plattformübergreifende Strukturen und Workflows geht. Aus der Vogelperspektive betrachtet spielen die folgenden drei Aspekte eine wesentliche Rolle:

(1) Ressortgrenzen überwinden. Am Anfang der Newsdesk-Entwicklung stand das Ziel, die Ressortgrenzen und Ressortegoismen zu überwinden, um das Bewusstsein für das Zeitungsprodukt als Ganzes zu stärken und Themen wahrnehmen und übergreifend bearbeiten zu können, die nicht ins Raster der Ressorts passen; zudem sollten Ressourcen für eigene Recherchen, für flexible Themensetzung abseits der Nachrichtenroutine frei werden (Meier 2002). Diese ersten Newsdesks entstanden schon in den 90er Jahren zum Beispiel bei der Freien Presse in Chemnitz mit Chefredakteur Dieter Soika. Weitere Newsdesk-Pioniere sind Paul-Josef Raue – inzwischen Chefredakteur bei der Braunschweiger Zeitung – und Michael Reinhard, der bei der Main-Post in Würzburg 2001 einen Innovationsschub einleitete.

(2) Die Zeitungskrise. In den Jahren 2001 bis 2004 kam ein weiteres Motiv für redaktionelle Umstrukturierungen hinzu: die Kosten. Die dramatischen Einbrüche der Anzeigenerlöse hatten Einschnitte in die Redaktionsetats zur Folge. In der Krise wurde auch wieder mehr diskutiert, dass die Zeitung sich inhaltlich wandeln muss, wenn sie nicht noch mehr Leser verlieren und ein junges Publikum (zurück-)gewinnen möchte. Ein Dilemma – so schien es: Denn bislang waren kreative Freiräume und eigene Recherchen oft nur mit mehr Personal möglich, das man sich nicht leisten konnte. Ein Ausweg ist nur möglich, wenn redaktionelle Abläufe optimiert, Strukturen flexibilisiert und Tätigkeiten professionalisiert werden. Redaktionen werden zum Beispiel immer mehr funktional in Editors und Reporters getrennt. Editors sind Spezialisten fürs Blattmachen, für Produktion, Organisation und Themenplanung; sie arbeiten zentral am Newsdesk. Reporters können sich um ein Informantennetzwerk kümmern, recherchieren Hintergründe und schreiben eigene Geschichten.

(3) Der integrierte Newsroom. Der dritte Faktor der Newsdesk-Entwicklung steht international schon seit Jahren im Zentrum von redaktionellen Innovationen und wird nun auch in Deutschland bedeutender: Medienhäuser arbeiten zunehmend mehrmedial und bedienen mehrere Plattformen (z.B. Print im „normalen Format“; Print als kompaktes Format für junge Zielgruppen; verschiedene Formate im Internet wie Text, Audio, Video; mobile Kommunikation etc.). In crossmedial organisierten Redaktionen werden diese Plattformen – in einem Newsroom und/oder an einem Newsdesk – zusammengeführt: Themen werden plattformübergreifend geplant und bearbeitet, was nicht bedeutet, dass die journalistischen Inhalte überall gleich aussehen. Eine Geschichte durchläuft mehrere Stationen, wird online anders erzählt als gedruckt oder gesendet. „Choose the best media to launch a story and the best flow between media. Not all stories to all media, a lot to only one“, sagt Lars Jespersen, Chefredakteur des dänischen Medienhauses Nordjyske Medier, das in einer integrierten Redaktion Internet, Tageszeitung, Gratiszeitung, Lokalradio und Lokalfernsehen produziert und zu einer europäischen Wallfahrtsstätte in Sachen „Convergence in the Newsroom“ geworden ist (zitiert nach Meier 2007: 7).

Im derzeitigen dynamischen Wandel der Medienmärkte, -techniken und -produkte ist die Innovationsfähigkeit von Redaktionen gefragt. Die größte Herausforderung steckt im Internet, das sich zu einer zentralen Drehscheibe für Texte, Fotos, Audios und Videos entwickelt – und damit zu einem ernsthaften Konkurrenten für alle traditionellen Medien wird. Neue Redaktionsstrukturen sind geradezu die Bedingung dafür, dass neue Ausspielkanäle schnell besetzt und redaktionell integriert werden können. Dies ist nicht unproblematisch und bringt neue Herausforderungen vor allem für die redaktionelle Planung, den Workflow und die Kompetenzen der Journalisten mit sich.

2. Newsroom so groß wie ein Fußballfeld

In Deutschland machten in jüngster Zeit zum Beispiel die Rheinische Post in Düsseldorf – mit einem „Doppel-Newsdesk“ für Print und Internet – und der Springer Verlag in Berlin mit „Deutschlands größtem integrierten Newsroom“ für vier Zeitungen (Welt, Welt kompakt, Morgenpost, Welt am Sonntag) von sich Reden. Der Springer-Newsroom ist mit 408 Quadratmetern für 56 Arbeitsplätze im internationalen Vergleich allerdings klein und eng: Die Austria Presse Agentur (APA) hat in Wien im Sommer 2005 einen Newsroom mit 1600 Quadratmetern für 120 Arbeitsplätze eröffnet, die neue Tageszeitung Österreich arbeitet in Wien mit 180 Journalisten in einem 2400-Quadratmeter-Newsroom. Und das wohl größte Newsroom-Projekt Europas ist seit Ende 2006 in London zu besichtigen: Beim Daily Telegraph sitzen 450 Editors und Reporters in einem neuen Großraum, der mit 6300 Quadratmetern etwas kleiner als ein Fußballfeld ist. Im Zentrum steht ein „Hub“ an dem die verschiedenen Plattformen koordiniert werden: Neben einem permanent aktualisierten Text-/Bild-Online-Angebot gibt es mittags die Online-Video-News, am frühen Nachmittag Audio-Beiträge (Podcasts) und zum Feierabend den „Telegraphpm“ – eine zehnseitige A4-pdf-Ausgabe als click and carry-Material zum Ausdrucken und Lesen in der U-Bahn. Ach ja: In der Nacht wird natürlich noch gedruckt und am nächsten Morgen das newspaper geliefert. Der Daily Telegraph ist schließlich mit 900.000 Auflage die größte britische Qualitätszeitung.

Erfolgsfaktoren: Change Management und Training

Welche Erfahrungen wurden mit diesen neuen Arbeitsstrukturen gemacht? Eine pauschale Antwort ist schwierig, weil jede Redaktion Arbeitsteilung und Arbeitsabläufe finden muss, die für sie optimal sind. Manchen gelingt das besser, anderen schlechter. Wissenschaftliche Studien zeigen (Meier 2007), dass durch Newsdesk-Modelle die journalistische Qualität steigen kann und auch die Arbeitszufriedenheit der Redakteure, wenn sie merken, dass sie bessere Produkte machen und zudem das Publikum über mehrere Wege erreichen. Andererseits kann aber auch der Arbeitsdruck größer werden: Die zeitlichen Freiräume werden enger, der persönliche Stress nimmt zu.

In jedem Fall muss der Anstoß von Chefredaktion und Unternehmensleitung kommen: Sie müssen Ideen und Visionen entwickeln und in neue Strukturen, Technik und Personal investieren. Genauso wichtig ist, dass Chefredakteure ihr Team mitnehmen und das kreative Potential einer Redaktion nutzen. Change Management war in Redaktionen bis vor kurzem ein Fremdwort – heute ist es überlebenswichtig.

In crossmedialen integrierten Newsrooms ist zudem Training und Coaching gefragt. Ein Print-Journalist kann nicht von heute auf morgen lernen, wie das Internet tickt oder wie ein Podcast oder ein Video-Beitrag produziert wird. Als journalistischer Nachwuchs werden zunehmend Journalisten gebraucht, die mit den neuen Formen und Formaten des Internet umgehen können, die aber die Denkweise der alten Medien nicht aus den Augen verlieren.

Wachstumsstrategie statt Sparstrategie

Erfolgreiche Redaktionen müssen sich immer wieder wandeln, um die neuen technischen Möglichkeiten, die veränderten Marktbedingungen und die sich ändernde Mediennutzung produktiv und kreativ nutzen zu können. Allerdings gilt auch: Der ökonomische Druck auf Redaktionen ist nicht beliebig steigerbar, sonst gerät die Qualität unter die Räder – mit welchen Organisationsstrukturen auch immer.

Mit einem Newsroom-Konzept kann zwar die Effizienz redaktioneller Arbeit zunehmen, aber wer es als Sparstrategie versteht, ist in der Regel enttäuscht und stößt schnell an Innovationsgrenzen. Die Potentiale neuer Organisationsformen entwickeln sich erst in Wachstumsstrategien. Wer sich im Internet intensiv engagiert, kann die Reichweitenverluste der traditionellen Medien – vor allem der Tageszeitung – nicht nur ausgleichen, sondern erreicht neue Zielgruppen auf einem anderen Markt. Heute geht es im Newsroom um die Integration des Internet mit all seinen Formaten – morgen um mobile Kommunikation und übermorgen vielleicht um mehrere Printausgaben für unterschiedliche Zielgruppen.

Wie ticken crossmediale Newsrooms in Deutschland? Studierende der Hochschule Darmstadt haben zusammen mit der IFRA – einem internationalen Zeitungsverband – ein multimediales Webdossier recherchiert und produziert. In Texten, Fotos und Videos wird beschrieben und analysiert, wie Die WELT, das Handelsblatt, die Hessische-Niedersächsische Allgemeine HNA, der Kölner Stadt-Anzeiger und der Südkurier arbeiten (www.ifra.com/newsplex_hda).

Landtag NRW (2006): Situation des Zeitungsmarktes in Nordrhein-Westfalen 2006. Drucksache 14/3156 vom 11. Dezember.

Klaus Meier (2002): Ressort, Sparte, Team. Wahrnehmungsstrukturen und Redaktionsorganisation im Zeitungsjournalismus. Konstanz: UVK.

Klaus Meier (2006): Newsroom, Newsdesk, crossmediales Arbeiten. Neue Modelle der Redaktionsorganisation und ihre Auswirkung auf die journalistische Qualität. In: Siegfried Weischenberg/Wiebke Loosen/Michael Beuthner (Hg.): Medien-Qualitäten. Öffentliche Kommunikation zwischen ökonomischem Kalkül und Sozialverantwortung. Konstanz: UVK 2006, S. 203-222.

Klaus Meier (2007): Innovations in Central European Newsrooms: Overview and case study. In: Journalism Practice (Routledge, London), 1. Jg. 2007, H. 1, S. 4-19.

Prof. Dr. Klaus Meier (38) ist seit 2001 Professor für Journalistik an der Hochschule Darmstadt und lehrt an den Studiengängen Online-Journalismus und Wissenschaftsjournalismus. Er leitet seit zehn Jahren internationale Forschungsprojekte zu redaktionellen Innovationen und begleitet Redaktionen in Innovationsprozessen – zuletzt die APA in Wien und die Online-Redaktion des Bayerischen Rundfunks in München, aktuell die sda in Bern. meier@h-da.de