Ein Überblick über neue Organisationsformen
Die Begriffe „Newsroom“ und „Newsdesk“ stehen für einen tief greifenden Wandel der Redaktionsorganisation.
Etwa die Hälfte der Zeitungsredaktionen in Deutschland hat auf die neuen redaktionellen Strukturen und Workflows umgestellt (vgl. Landtag NRW 2006: 57; Meier 2006). Zudem arbeiten Nachrichtenagenturen wie dpa, APA oder epd mit neuen Newsroom-Konzepten. Auch Rundfunkanstalten – wie zum Beispiel der Bayerische Rundfunk oder die Tagesschau beim NDR – experimentieren mit Newsroom- und Newsdesk-Ideen für eine bessere Vernetzung von Online, Radio, Fernsehen und mobiler Kommunikation.
Für manche sind die neuen Konzepte Heilsbringer, für manche ein Schreckgespenst. Euphoriker – insbesondere innovative Chefredakteure – versprechen sich durch neue redaktionelle Strukturen eine höhere journalistische Qualität, weil dadurch komplexe Themen ressortübergreifend bearbeitet, Abläufe und Themenplanung professionalisiert oder weil in crossmedialen Redaktionen mehrere Plattformen bedient und dadurch die Reichweiten erhöht werden können. Skeptiker beklagen dagegen, dass der Arbeitsdruck auf Redakteure (erneut) wächst, oder sie befürchten einen Verlust regionaler Medienvielfalt.
1. Innovationsfähigkeit von Redaktionen
Schwierig an der Debatte ist schon alleine die Tatsache, dass es viele im Detail unterschiedliche Newsdesk-Modelle gibt – obwohl es im Kern überall um ressort- und plattformübergreifende Strukturen und Workflows geht. Aus der Vogelperspektive betrachtet spielen die folgenden drei Aspekte eine wesentliche Rolle:
(1) Ressortgrenzen überwinden. Am Anfang der Newsdesk-Entwicklung stand das Ziel, die Ressortgrenzen und Ressortegoismen zu überwinden, um das Bewusstsein für das Zeitungsprodukt als Ganzes zu stärken und Themen wahrnehmen und übergreifend bearbeiten zu können, die nicht ins Raster der Ressorts passen; zudem sollten Ressourcen für eigene Recherchen, für flexible Themensetzung abseits der Nachrichtenroutine frei werden (Meier 2002). Diese ersten Newsdesks entstanden schon in den 90er Jahren zum Beispiel bei der Freien Presse in Chemnitz mit Chefredakteur Dieter Soika. Weitere Newsdesk-Pioniere sind Paul-Josef Raue – inzwischen Chefredakteur bei der Braunschweiger Zeitung – und Michael Reinhard, der bei der Main-Post in Würzburg 2001 einen Innovationsschub einleitete.
(2) Die Zeitungskrise. In den Jahren 2001 bis 2004 kam ein weiteres Motiv für redaktionelle Umstrukturierungen hinzu: die Kosten. Die dramatischen Einbrüche der Anzeigenerlöse hatten Einschnitte in die Redaktionsetats zur Folge. In der Krise wurde auch wieder mehr diskutiert, dass die Zeitung sich inhaltlich wandeln muss, wenn sie nicht noch mehr Leser verlieren und ein junges Publikum (zurück-)gewinnen möchte. Ein Dilemma – so schien es: Denn bislang waren kreative Freiräume und eigene Recherchen oft nur mit mehr Personal möglich, das man sich nicht leisten konnte. Ein Ausweg ist nur möglich, wenn redaktionelle Abläufe optimiert, Strukturen flexibilisiert und Tätigkeiten professionalisiert werden. Redaktionen werden zum Beispiel immer mehr funktional in Editors und Reporters getrennt. Editors sind Spezialisten fürs Blattmachen, für Produktion, Organisation und Themenplanung; sie arbeiten zentral am Newsdesk. Reporters können sich um ein Informantennetzwerk kümmern, recherchieren Hintergründe und schreiben eigene Geschichten.
(3) Der integrierte Newsroom. Der dritte Faktor der Newsdesk-Entwicklung steht international schon seit Jahren im Zentrum von redaktionellen Innovationen und wird nun auch in Deutschland bedeutender: Medienhäuser arbeiten zunehmend mehrmedial und bedienen mehrere Plattformen (z.B. Print im „normalen Format“; Print als kompaktes Format für junge Zielgruppen; verschiedene Formate im Internet wie Text, Audio, Video; mobile Kommunikation etc.). In crossmedial organisierten Redaktionen werden diese Plattformen – in einem Newsroom und/oder an einem Newsdesk – zusammengeführt: Themen werden plattformübergreifend geplant und bearbeitet, was nicht bedeutet, dass die journalistischen Inhalte überall gleich aussehen. Eine Geschichte durchläuft mehrere Stationen, wird online anders erzählt als gedruckt oder gesendet. „Choose the best media to launch a story and the best flow between media. Not all stories to all media, a lot to only one“, sagt Lars Jespersen, Chefredakteur des dänischen Medienhauses Nordjyske Medier, das in einer integrierten Redaktion Internet, Tageszeitung, Gratiszeitung, Lokalradio und Lokalfernsehen produziert und zu einer europäischen Wallfahrtsstätte in Sachen „Convergence in the Newsroom“ geworden ist (zitiert nach Meier 2007: 7).
Im derzeitigen dynamischen Wandel der Medienmärkte, -techniken und -produkte ist die Innovationsfähigkeit von Redaktionen gefragt. Die größte Herausforderung steckt im Internet, das sich zu einer zentralen Drehscheibe für Texte, Fotos, Audios und Videos entwickelt – und damit zu einem ernsthaften Konkurrenten für alle traditionellen Medien wird. Neue Redaktionsstrukturen sind geradezu die Bedingung dafür, dass neue Ausspielkanäle schnell besetzt und redaktionell integriert werden können. Dies ist nicht unproblematisch und bringt neue Herausforderungen vor allem für die redaktionelle Planung, den Workflow und die Kompetenzen der Journalisten mit sich.
2. Newsroom so groß wie ein Fußballfeld
In Deutschland machten in jüngster Zeit zum Beispiel die Rheinische Post in Düsseldorf – mit einem „Doppel-Newsdesk“ für Print und Internet – und der Springer Verlag in Berlin mit „Deutschlands größtem integrierten Newsroom“ für vier Zeitungen (Welt, Welt kompakt, Morgenpost, Welt am Sonntag) von sich Reden. Der Springer-Newsroom ist mit 408 Quadratmetern für 56 Arbeitsplätze im internationalen Vergleich allerdings klein und eng: Die Austria Presse Agentur (APA) hat in Wien im Sommer 2005 einen Newsroom mit 1600 Quadratmetern für 120 Arbeitsplätze eröffnet, die neue Tageszeitung Österreich arbeitet in Wien mit 180 Journalisten in einem 2400-Quadratmeter-Newsroom. Und das wohl größte Newsroom-Projekt Europas ist seit Ende 2006 in London zu besichtigen: Beim Daily Telegraph sitzen 450 Editors und Reporters in einem neuen Großraum, der mit 6300 Quadratmetern etwas kleiner als ein Fußballfeld ist. Im Zentrum steht ein „Hub“ an dem die verschiedenen Plattformen koordiniert werden: Neben einem permanent aktualisierten Text-/Bild-Online-Angebot gibt es mittags die Online-Video-News, am frühen Nachmittag Audio-Beiträge (Podcasts) und zum Feierabend den „Telegraphpm“ – eine zehnseitige A4-pdf-Ausgabe als click and carry-Material zum Ausdrucken und Lesen in der U-Bahn. Ach ja: In der Nacht wird natürlich noch gedruckt und am nächsten Morgen das newspaper geliefert. Der Daily Telegraph ist schließlich mit 900.000 Auflage die größte britische Qualitätszeitung.
Erfolgsfaktoren: Change Management und Training
Welche Erfahrungen wurden mit diesen neuen Arbeitsstrukturen gemacht? Eine pauschale Antwort ist schwierig, weil jede Redaktion Arbeitsteilung und Arbeitsabläufe finden muss, die für sie optimal sind. Manchen gelingt das besser, anderen schlechter. Wissenschaftliche Studien zeigen (Meier 2007), dass durch Newsdesk-Modelle die journalistische Qualität steigen kann und auch die Arbeitszufriedenheit der Redakteure, wenn sie merken, dass sie bessere Produkte machen und zudem das Publikum über mehrere Wege erreichen. Andererseits kann aber auch der Arbeitsdruck größer werden: Die zeitlichen Freiräume werden enger, der persönliche Stress nimmt zu.
In jedem Fall muss der Anstoß von Chefredaktion und Unternehmensleitung kommen: Sie müssen Ideen und Visionen entwickeln und in neue Strukturen, Technik und Personal investieren. Genauso wichtig ist, dass Chefredakteure ihr Team mitnehmen und das kreative Potential einer Redaktion nutzen. Change Management war in Redaktionen bis vor kurzem ein Fremdwort – heute ist es überlebenswichtig.
In crossmedialen integrierten Newsrooms ist zudem Training und Coaching gefragt. Ein Print-Journalist kann nicht von heute auf morgen lernen, wie das Internet tickt oder wie ein Podcast oder ein Video-Beitrag produziert wird. Als journalistischer Nachwuchs werden zunehmend Journalisten gebraucht, die mit den neuen Formen und Formaten des Internet umgehen können, die aber die Denkweise der alten Medien nicht aus den Augen verlieren.
Wachstumsstrategie statt Sparstrategie
Erfolgreiche Redaktionen müssen sich immer wieder wandeln, um die neuen technischen Möglichkeiten, die veränderten Marktbedingungen und die sich ändernde Mediennutzung produktiv und kreativ nutzen zu können. Allerdings gilt auch: Der ökonomische Druck auf Redaktionen ist nicht beliebig steigerbar, sonst gerät die Qualität unter die Räder – mit welchen Organisationsstrukturen auch immer.
Mit einem Newsroom-Konzept kann zwar die Effizienz redaktioneller Arbeit zunehmen, aber wer es als Sparstrategie versteht, ist in der Regel enttäuscht und stößt schnell an Innovationsgrenzen. Die Potentiale neuer Organisationsformen entwickeln sich erst in Wachstumsstrategien. Wer sich im Internet intensiv engagiert, kann die Reichweitenverluste der traditionellen Medien – vor allem der Tageszeitung – nicht nur ausgleichen, sondern erreicht neue Zielgruppen auf einem anderen Markt. Heute geht es im Newsroom um die Integration des Internet mit all seinen Formaten – morgen um mobile Kommunikation und übermorgen vielleicht um mehrere Printausgaben für unterschiedliche Zielgruppen.
Wie ticken crossmediale Newsrooms in Deutschland? Studierende der Hochschule Darmstadt haben zusammen mit der IFRA – einem internationalen Zeitungsverband – ein multimediales Webdossier recherchiert und produziert. In Texten, Fotos und Videos wird beschrieben und analysiert, wie Die WELT, das Handelsblatt, die Hessische-Niedersächsische Allgemeine HNA, der Kölner Stadt-Anzeiger und der Südkurier arbeiten (www.ifra.com/newsplex_hda).
Landtag NRW (2006): Situation des Zeitungsmarktes in Nordrhein-Westfalen 2006. Drucksache 14/3156 vom 11. Dezember.
Klaus Meier (2002): Ressort, Sparte, Team. Wahrnehmungsstrukturen und Redaktionsorganisation im Zeitungsjournalismus. Konstanz: UVK.
Klaus Meier (2006): Newsroom, Newsdesk, crossmediales Arbeiten. Neue Modelle der Redaktionsorganisation und ihre Auswirkung auf die journalistische Qualität. In: Siegfried Weischenberg/Wiebke Loosen/Michael Beuthner (Hg.): Medien-Qualitäten. Öffentliche Kommunikation zwischen ökonomischem Kalkül und Sozialverantwortung. Konstanz: UVK 2006, S. 203-222.
Klaus Meier (2007): Innovations in Central European Newsrooms: Overview and case study. In: Journalism Practice (Routledge, London), 1. Jg. 2007, H. 1, S. 4-19.
Prof. Dr. Klaus Meier (38) ist seit 2001 Professor für Journalistik an der Hochschule Darmstadt und lehrt an den Studiengängen Online-Journalismus und Wissenschaftsjournalismus. Er leitet seit zehn Jahren internationale Forschungsprojekte zu redaktionellen Innovationen und begleitet Redaktionen in Innovationsprozessen – zuletzt die APA in Wien und die Online-Redaktion des Bayerischen Rundfunks in München, aktuell die sda in Bern. [email protected]
